发现新机会 创造新价值
时间:2019-08-14 | 所属类别: | 浏览次数:392

汪建国董事长在集团7月份经营分析会上的讲话(2019年8月13日 根据速记整理)

 

各位五星控股的小伙伴:

 

       对五星控股来说,刚刚过去的7月份是不同寻常、非常特殊的一个月。首先指标整体完成很好,除了成绩之外,我们的3家独角兽企业都在7月份召开了半年度会议、文化年会,这些会议更重要的是为了下半年、为了明年、甚至为了未来几年,做了很大变革,大家从几位CEO的讲话中都能感受到这种变化,大家都在寻找新的增长点、新的抛物线。

 

        我今天演讲的主题是“发现新机会,创造新价值”,为什么讲这个?


       第一,外部环境变了,经济环境不太确定的因素越来越多。第二,2019是集团十周年,汇通达“八年抗战”也到了一个时点。任何一个人、一个组织,乃至一个社会,到了一个时点,必须要点击一下刷新,要给个人、组织、社会注入新的动力,我们企业需要点击刷新。第三,我们所有企业,尤其是3H企业,未来都将走向公众企业,接受公众的检验。
 

       在这么一个背景、时点之下,在这个大环境下,我们怎么保持持续增长,怎么实现长期价值,而且是不一样的价值,这是要跟大家分享的一个话题。核心思想是我们要去寻找新的机会。在夯实主航道上,我们每个企业都做了很多优化,我不多讲。我要讲讲,我们能不能找到新机会。

 

       无论是国际还是国内,知名企业的发展都是一个持续寻找机会的历程。阿里巴巴是从1688到淘宝,到天猫,到支付宝、蚂蚁金服……不断的发展起来,如果没有这样的分形发展,就不会有今天的阿里巴巴。腾讯最初是QQ,现在是微信,现在微信也有to B服务了,而且腾讯投资的生态市值已经超过了本身。贝壳原来是链家,链家市值10亿美金,转变了思路之后,贝壳市值百亿美金,这是值得思考的话题,一个是线性价值,一个是平台价值。华住,原来几亿美金市值,现在是百亿美金市值了,原来几个酒店,现在不断分形了很多酒店品牌,是全球前几大的酒店了。


        这些案例给我们很大的启发,做好第一曲线的同时,我们要去找第二条抛物线、第三条抛物线。如果把一个企业比作一棵树,颠覆性的创新是重新栽树,这是一种方式。树上有分枝,分枝上再不断长出分枝,这也是一种方式。创新有非连续性的,也有连续性的,这两者我觉得我们思考兼顾。从这个意义上说,要肯定我们几个企业的做法。


       2019年是汇通达革命性、标志性的一年,思维方式的变化非常大。从产品来看,原来做的是家电,而且是家电中的大家电,3C也做。现在汇通达的品类就不仅仅是家电了,从农机、农资到酒水都有,原来是消费品,现在也有生产资料,从这个角度说,汇通达也是分形创新。另一个角度,我们原来是整合下游网点和分销平台,现在不仅在做这个,更重要的是产业互联网思维,重构供应链,再生新渠道,是全链路的视角,上下游全部打通,不再只依靠下游来做供应链服务了,不是简单的商品供应,是真正的天网、地网、人网。这一点我们与纯互联网企业是有区别的,我们就要做这个不一样的地方,创造不一样的价值。

 

       汇通达不是简单提供商品,我们是提供思想,经营企业,经营人,我们赋能给他,提供供应链,提供金融服务,更多的是线下的服务。汇通达从家电到其他品类,从下游到全链路,从提供商品到提供更多的服务,这是做了很大的变化,而且现在内部有全新的四大产业事业部。所以说,现在的汇通达与以前不一样了,这就是新机会。

 

        发现机会比解决问题更重要。如果家电出现问题,就去找家电品牌商的问题,在家电里再去搞上游下游,可能就要死掉了。如果还是盯着一个小店,不整合上游,也不行了。如果原来依靠平台公司的供应链,不做总部的供应链,又不行了。总部供应链为什么不做呢,除了自己做,总部POP为什么不做呢,为什么就只依靠现有的平台公司来做呢?外部的公司为什么不能给我们小店提供服务呢?我们要认识到一点,数字化时代下,技术给我们连接平台公司、连接这些小店带来了很大的可能性。


       我们的思维方式一定要变革,一变革之后就通了,就能做了。今天在座的都是高管,不能陷在“深井病”中,要拓展认知边界,要去看看新机会,去创造新机会。我们不能深井病,你在井里面只能解决井里面的问题,我们更大的思维方式是要看看新机会,再不断创造新的抛物线。
 

       孩子王如果现在还是只靠实体店,不来做线上这一块,是不会有今天的发展的。如果仅仅是实体的店,那么现在的母婴实体店太多了,小店几个有成长的?孩子王作了很大的变革,更重要的是,如果我们简单的满足用户的商品需求,还是提供那些奶嘴、奶瓶、尿不湿,不去做服务的话,可能又是很大的一个问题。现在的服务,无论是育儿平台还是成长加平台,都是未来的增长点。

 

       7月份我全程参加了孩子王文化年会,体力上有一点辛苦,精神上是兴奋状态。我最大的感受就是看到了一种力量、看到了进步、看到了希望,看到了这种创新的能力,看到了孩子王团队的劲头。我没有那么恐惧,尽管大家都说零售市场、母婴市场不太好,三分之一的人不愿意结婚,结婚的有三分之一的不愿意生小孩,这听起来恐怖的很,参加会议后我感觉影响不是太大,我们把现有核心用户服务好,单客经营就不得了。

 

       成长加、育儿平台今年收入不断创造惊喜,明年或者未来几年,相信增长会更大,这就是孩子王不一样的价值所在。不再是零售商,不再是卖货,是真正的服务平台,不再是原来的价值评估。从这个意义上来说,无论是“分享赚”也好,“孩慧营”也好,现在都是孩子王多点盈利的触点。

 

       孩子王要把商品边际和组织边际拓宽。第一是商品边际问题。我觉得我们的思想还不够解放。新家庭的商品可以搞,坪效还要提高,品类上可能是靠我们自采,另一方面要靠平台化,我们一定要达到可比增长的目标。第二是组织边际问题。组织边际已经拓宽了,自己员工是员工,社会员工也是员工,社群员工、社区员工都是我们的员工。

 

       如果把组商品边际拓展、组织边际拓宽,再加上我们的平台化,孩子王就做到从一个线下企业到线上线下融合,从自营的模式走向平台模式,从一个商品为主体的模式走向服务为主体的模式,最终形成生态模式。这就是我说的要发现新机会,可能我们的管理经营更多的思维方式是要去寻找新机会、新曲线来发展。这个我们已经做了,还可以不断裂变,成立一些小组织,让他们去试。


       好享家新的抛物线很明显,原来是一条抛物线,现在必须增加。第一条是to b的舒适云,通过技术为更多小店服务。第二条是服务,美团有50万骑手,我要求不高,好享家要有5000个“修手”深耕高端社区,然后再到5万个,有了5万个“修手”,家里什么事情都能解决。我们要用物联网的技术来链接家庭,由售后服务变成主动服务,找到中高端客户。家里的中央空调噪音强灰尘又多,水也不知道能不能喝,锅炉是不是要维护了,新风是不是空气新鲜,这都是问题。如果好享家能一揽子解决,这就不一样,所以说好享家的抛物线很清晰。


       我们一定要站在未来看现在,用现在来创造未来,站在未来的角度来布局现在。我在这里与大家分享,集团也在转型,也要变化。集团不是管理机构,集团也是经营体,集团是为企业服务的,不是服务技术的层面,我们要服务大的层面,战略的层面,要做大的资源整合,要长远的服务。集团的转型是一体两翼,一体就是我们的产业实体;两翼一个叫星纳赫,一个叫星创汇。

 

       第一个,星纳赫资本,为五星控股产业的发展要做生态布局。长远来看,我们的价值投资是围绕战略去投资,围绕生态去投资,为未来可能成为我们企业的生态去布局,这是投资的主要方向。希望无论是孩子王、汇通达还是好享家,在这方面能协同,把一些你们觉得好的项目、可以参与的项目、应该参与的项目,一起利用好资本政策做大。星纳赫团队在很短的时间内取得了阶段性成果,一个是组建了100亿的母基金,首期30亿基本上到全部位;第二个是组建了5亿元规模的服贸基金,这是关注成长期的基金;第三个我们还组织了一个2个亿的早期天使基金,是专门孵化早期的企业。这是我们两翼中的一翼,从集团来说我们有这样的布局,也是应该去寻找新的抛物线。

 

       第二个,星创汇定位是发现新物种,做创新小企业的加速器。要用经营性思维、生意人逻辑,星创汇什么事情都要从经营角度去考虑,众创空间也好,加速器也好,我们定位在平台,帮助企业整合资源。

 

       星创汇现在干的事情是瞄准小企业、初创企业、早期的企业来参股,是撒种子的概念。星创汇在启动一个对外的商学院,学员要优选精选未来的成长机会,星创汇的服务对象不是从0到1自我孵化,可能是0.5到1,是成型还没有完全定型。


       我的想法,第一、发现机会比解决问题更重要;第二、要边跑步边纠正动作。让我欣喜的是,汇通达在高速发展的同时,不是停下来加油,而是“空中加油”,就好比在高速路上开车,速度并没有放慢,保持60%的增长还在不停换道,这就是我们独特的商业模式和独特的价值所在。

 

       我们所有的企业都要创造独特的商业模式,这个背景就是基于数字时代、基于技术进步,可能组合型创新更重要,也不一定完全是颠覆型创新。我们不同于纯互联网企业,纯互联网企业以连接为主体,更多地强调流量;我们是深度的,在一个方面挖深,更多强调组合。

 

       今年年初,我提出要“内生动力、外接资源”。“内生动力”还是要利用我们的技术、机制、规则来调动一线员工的热情和激情,让这些员工自动自发,最终形成亚马逊所说的“飞轮效应”。只要员工的驱动力有了,带动了商品、带动了用户、带动了服务,形成了“飞轮效应”,一旦“飞”起来以后,就能实现企业的良性发展。

 

       “飞轮效应”的核心是人,这个人是谁呢?我们关注顾客是对的,但是,现在要更加关注员工,让员工来带动顾客,形成“飞轮效应”,这是“内生动力”的核心思想。我今天欣喜地看到孩子王针对员工推出的一系列工具,让他们能够实时了解积分、激励,这就是机制,这就是技术,这就是方法。每个企业都应该这么做,去激发员工的热情和激情。

 

       站在未来看现在,未来的企业可能是平台化的,未来的企业可能是生态化的,我们现在要围绕这样的大齿轮、大格局、大布局去做一些事情,除了夯实主赛道之外,领导团队和经营团队要发现新机会,创造新价值。

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